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  按照山東省委、省政府和省國資委的改革要求,山東黃金集團劃轉30%國有資本給社保基金理事會,完成了國有資本投資公司的改建。在産權結構實現多元化的同時,爲積極適應改建後的功能定位,建立現代企業制度,按照堅持黨的領導與完善公司治理結構有機統一的原則,山東黃金集團成立了新一屆黨委常委會、董事會、監事會,成立了董事會4個專門委員會,經集團黨委常委會推薦,由董事會選聘了總經理、副總經理等部分經理層成員,實行了市場化選聘、契約化管理。

  山東黃金集團對公司章程進行了修訂,明確了黨組織在公司法人治理結構中的法定地位。依據公司章程,修訂完善了黨委常委會、董事會、董事會專門委員會、總經理辦公會議事規則,以及“三重一大”決策制度實施細則,形成了權責明確、運轉協調、有效制衡的公司法人治理結構,步入國有資本投資公司的正常運行軌道。

  爲適應改建國有資本投資公司的功能要求,建立與“十三五”戰略規劃推進相適應的業務管控模式和管控機制,山東黃金集團推進了新一輪管理變革,與國際知名咨詢公司羅蘭貝格公司合作,通過頂層設計與統籌推進,業務管控模式的調整優化實現了平穩過渡。其中,尤以上市公司平台提升的運作成效最爲顯著,爲山東黃金集團布局國內産業、積極參與全球資源配置,更好地實現國際化戰略,創造了十分有利的條件。

  具體來說,一是大膽創新壓縮管理層級。參照國務院對央企“瘦身健體”、壓縮管理層級的總體要求,作爲省屬國有企業,積極探索、大膽實踐,以實行事業部管控爲重點,將過去的集團總部、子集團(公司)、三級企業這一傳統的三級管理模式,創新性轉變爲集團總部和生産企業二級管理模式,大幅提升了決策效率,有效降低了運營成本。

  二是提升上市公司平台職能。面對戰略推進帶來的巨大投融資需求,集團全力支持上市公司做大做強,在依法合規的前提下強化上市公司平台。在資産關系上,將目前集團的有色、資源、勘查業務劃歸上市公司代管,使齊魯礦業事業部、中華礦業事業部、資源勘查事業部均作爲上市公司旗下的事業部。此外,還通過業績路演等方式,向市場釋放積極的信號,提振了市場投資的信心。

  三是全面理順權責管理邊界。總部集中戰略、規劃、投資、資本運作等職能,並對各事業部財務、人力資源和風險職能集中管控;在生産經營方面,總部管理年度經營計劃制定,對各事業部進行生産經營考核和激勵,以及重大生産經營決策。事業部則對生産企業負責生産經營目標、計劃、考核與激勵,並且負責權限內生産經營決策。生産企業承擔更多的生産經營權力和責任,擁有非重大生産經營決策權、非重大物資設備采購權,以及部分人事、財務權等。此外,還對集團總部及事業部組織機構進行了調整優化,原兩級總部66個部門精簡爲43個,在大幅度壓縮管理層級的基礎上,實現了組織結構和管理崗位編制的精簡。

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